攜程：為何陷入OTA平臺泥沼？
攜程和去哪兒結束十年鏖戰，但本應安枕無憂的攜程很快陷入泥沼，自營+開放平臺的隱疾開始拷問這位在線旅游業的長子。
1月7日，日本東京陰沉的空氣正醞釀一場冬雨。
結束商務談判的傅先生在羽田機場準備回國，就在登機前三個小時，他險些以“涉嫌盜取日本公民個人隱私和信息”為名被當地警方拘捕，罪魁禍首是其在攜程購買的兩張“無效機票”（積分兌換票）。
在隨后的兩周，“無效票事件”持續發酵，拷問攜程等OTA平臺的監管和服務。攜程對此的回應難以服眾，“本次事件是由于供應商違規操作造成。對此，攜程已第一時間與該票臺停止合作，并對票臺做出了相應的處罰。”
記者調查發現，攜程等OTA平臺可以從技術層面規避“無效票事件”。航空公司人士稱，“消費者通過攜程購票后，代理商提供給攜程的票號，包含航班號、日期、時間、乘機人信息等信息，想要核實并不難。”
對此攜程給出的解釋是，公司此前并非通過系統核對，而是通過人工抽查的方式核驗票號狀況，這樣的監管模式給一些供應商明知故犯、鉆空子出售違規機票提供了可乘之機。從1月11日起，將100%實行人工逐查，逐單審核錄入。
機票代理市場冰凍三尺非一日之寒。國資委2015年年初提出“提直降代”的大方向，航司的強勢、OTA的妥協，使機票代理商的既得利潤大幅縮水，“靠信息不對稱賺錢”的日子不復返。但他們不愿死在“革命的前夜”，棄程票、積分兌換票、團隊拆散票、高額退改簽等違規操作變本加厲，產業鏈滑入惡性循環。
面對《中國企業家》記者對于“積分兌換票如何轉賣出來”“攜程內部此前有無危機處理機制”“攜程如何處理與代理商以及航司的關系”等細節問題的追問，攜程方面并未給出明確答復。
“無效票事件”發生之后，外界無從得知，所謂“開放平臺戰略”，在給攜程的財報帶來巨幅增長的同時，是否也是養虎為患。
平臺兇險
“國際機票有其復雜性，有時是多種數據優化結果后出票，中間環節多就容易出現一些問題訂單。”勁旅咨詢總裁魏長仁告訴《中國企業家》記者，這次的“無效票事件”和攜程的開放平臺戰略有很大關系。
早在2005年，攜程已經成長為機票代理市場的巨無霸。第二年，梁建章“提前退休”赴美留學，攜程四君子的“守業者”范敏接手攜程CEO的位置。#p#分頁標題#e#
這給了莊辰超機會。以“垂直搜索比價”模式起家的去哪兒網，迅速集結中小機票代理商，以“傷其十指不如斷其一指”的策略，猛攻機票業務，攜程眼睜睜看著自己的競爭對手發展壯大。去哪兒從一開始就是平臺化的，所有代理商的交易量都歸入去哪兒的交易量，平臺化的增長自然比自營增長快得多。
六年后（2012年下半年），梁建章決定回歸。當時“股價停留在十幾美金，攜程的增長率從最高的4.5%到最低的2.3%，競爭對手（藝龍、去哪兒）的增長率都比攜程高。同時，攜程盈利開始下降，團隊也在流失。”危機面前，梁建章認為“換其他人都不合適，不管是外來引進還是內部提拔，都很難迅速扭轉局面”。
回歸后，梁建章做的第一件事就是改造辦公室。他打掉獨立辦公室的隔斷，坐在員工席，回到創業公司的狀態。有了梁建章的攜程，員工都是“帶著問題來，當場解決掉再走”。
對于開放平臺與否，攜程高層曾有過爭議，“出身于傳統旅游業的范敏一直推崇服務品質。”攜程內部人士曾對媒體透露，范敏擔心平臺化會影響服務質量，也會影響攜程自營平臺跟航空公司的銷量。但是梁建章堅信，只有推動攜程的互聯網化才能吸引更多消費者和增強消費者的粘性。據在線旅游行業資深人士李成（化名）回憶，攜程簽約的第一批代理商就是去哪兒平臺的前100名。
曾經被視為“傲慢壟斷者”的攜程，開始盡可能籠絡生態鏈上的代理商，合作形式可以是代理、OEM貼牌生產、共同生產、聯合發團、合作營銷等等。攜程的轉型之舉立竿見影。2011年攜程機票預訂業務營收14億元，2012年營收17億元，而2013年營收達到歷史最高峰的21.63億元，與2012年相比同比增長28%。2014年年初，攜程將機票預訂服務拓展為交通票務服務，2014年第一季度交通票務營收為6.51億元，同比增長43%，增長主要來源于票務預訂量71%的同比增長。2014年第一季度交通票務營收環比增長12%。
莊辰超曾這樣評價梁建章，“James（梁建章）回來之后做的幾件事基本上都是對的，我當時希望他回歸的晚一點，很可能攜程就回不去了。”
高速增長的業務曲線背后，范敏曾經的擔憂也日漸顯露。過去的兩三年間，在北京、上海等地旅游協會、消費者協會發布的監測報告中，消費者投訴紛紛指向“扣錢未出票”“高額的退改簽費用”等問題。
“品控是所有平臺商的通病。平臺開放后就會有路子野的代理商出現，不管是積分兌換票還是航司內部福利票，出票成本低就可以壓低票價，平臺引流能力就會更強。”李成以中國到美國舉例，全價頭等艙大概在11萬元左右，如果用積分兌換成本是3萬元，票代以3.3萬元價格售出，利潤在10%左右，而票代售出一張航司正規機票的利潤率只有萬分之五。#p#分頁標題#e#
攜程和票臺之間，維持著相愛相殺的關系。攜程提供的數據顯示，平臺上共有1000多家合作票臺，供應商出票量已占平臺總出票量的50%以上。另據去哪兒網2015年三季度財報數據，其機票及機票相關收入5.966億元人民幣，幾乎占據總營收的一半。而攜程2015年第三季度財報中，交通票務預訂量同比增長150%；交通票務營業收入同比增長51%。
整合劇痛
10月底，攜程投資去哪兒，并未給在線旅游行業的爭斗畫上句號。兩家公司的內部融合剛剛開始，機票業務無疑是整合的重點。
一個月后，《中國企業家》曾獨家專訪梁建章，如愿以償的梁建章稱，“在攜程，僅呼叫中心成員就超過兩萬。”談及此，梁建章很自豪。呼叫中心，曾在互聯網時代成就了攜程的霸主地位，如今更是航空公司的后援團。但莊辰超曾說，“假如有一天我來運營攜程，最簡單的辦法就是把呼叫中心砍掉。從長期來講，呼叫中心是沒價值的。”兩位創始人梁建章和莊辰超的頻道，似乎也很難調到一起。融合，對于基因迥異的攜程去哪兒來說，亦并非易事。
兩家公司在一起后，除了莊辰超等去哪兒高管團隊離職等人事調整外，業務層面最大的動作就是半個多月后（11月16日），去哪兒高調推出“新福利計劃”，稱將以C2B模式顛覆傳統機票銷售模式。這正是日后被詬病的內部代號“穿山甲”項目。上線10天后，去哪兒又默默推出“先到先得”產品，新增首個出價的代理商獲得訂單的規則，由用戶發出預定機票的價格，美其名曰“從用戶出發”，倒逼代理商自我革命。
“穿山甲”項目負責人、去哪兒網機票事業群供應鏈管理部總經理肖宇的思路是，“對于代理商來說，靠掌握不對稱信息來賺取豐厚利潤以及躺著收取傭金的模式已經不可持續。”
雖然系統上線一個月，去哪兒的國際機票出票量環比提升25%，同比增長超過350%，但此舉無異于飲鴆止渴。穿山甲系統招來航司和票代雙重不滿，賺錢的只有去哪兒網。一位接近去哪兒的人士透露，去哪兒放入代理商搶單池的價格會比用戶實際發出的預定價格低，國內機票通常低100至300元，國際機票會壓低上千元。價格差，是去哪兒擴大自身利潤空間的來源。
“代理商搶單搶得很糾結，不搶沒訂單，搶到又不賺錢，甚至虧錢。”魏長仁認為，滴滴平臺上的搶單是根據各種信息維度綜合調配的結果，穿山甲項目唯一的維度就是赤裸裸的低價，代理商被扒了一層皮以后再扒。
“穿山甲”在存活一周后，就遭遇停用的厄運。同時發生的，還有去哪兒網機票事業部人事換血。去哪兒網機票事業部COO和高級產品總監丘暉升任機票事業部CEO，去哪兒網副總裁、機票事業部原CEO楊威，也就是穿山甲項目的負責人，之后職務變動不明。#p#分頁標題#e#
收緊的上游
昔日的暗折、暗扣（相對于后來的明折、明扣），曾讓大大小小的機票代理商風光無兩，卻在2015年戛然而止。一場由國資委導演的“提直降代”大戲高調上演。2015年年初，國資委要求三大航（國航、東航和南航）在未來三年內，將機票直銷比例提高至50%，代理費用下降到2014年的50%。
代理費，是航司每年最重要的一項開支，包含訂位費（由中航信收取）、銷售傭金、售票網店費用、銷售獎勵以及廣告費等等，其中比重最高的就是訂位費和銷售傭金。魏長仁稱，“每年的代理費支出，每個航空公司少則三四十億元，多則五六十億元。”據媒體報道，國航在2006年的銷售費用是24億元，占營收的5.5%；2014年銷售費用增至74億元，占營收的7.1%。
航空公司想要敲山震虎，當然是找行業老大下手。易觀國際2015年12月份發布的數據顯示，2015年第三季度的在線機票市場，去哪兒網以38.2%的市場份額位列行業第一。
就在2015年的最后一天，南航、海航、首航相繼關閉在去哪兒網開設的旗艦店；2016年1月4日，國航、東航、中航緊隨其后；1月5日，云南祥鵬航空公司、天津航空繼續跟進。至此，航司和OTA平臺、代理商間的“宮斗大戲”開場。
去哪兒給出的說法是，“由于和航空公司未能就機票展示排序問題達成一致”，航空公司提出將機票展示改為時間排序，但去哪兒網堅持按價格排序。但是胳膊扭不過大腿，抵不住航司的接連撤離，去哪兒網再次發聲，“已展開自查，并啟動新一輪監管升級的舉措”。
究其背后的真實原因，一位不愿具名的業內人士透露，“前不久攜程、去哪兒、阿里旅行和同程等OTA平臺被上海市消保委公開約談，隨后，攜程、阿里旅行和同程三家積極認錯，并承諾整改，唯獨去哪兒態度強硬。隨即多家航空公司有節奏的暫停合作，其實都是商量好的。”
早在去年中旬，三大航頻頻祭出大旗，對機票代理商釜底抽薪。2015年8月國航負責人表示，到2016年底直銷比例將達到50%，而當時的比例只有20%多。
2015年6月1日，南航承諾“會員最低價”，國航和東航相繼跟進。南航、廈航、國航和東航相繼將機票代理傭金下調至“0”，國內機票代理商進入零傭金時代。
“以前，票務代理商的梯度獎勵政策是3+X，現在變成0+X，而這個X是存在議價和尋租空間的。”魏長仁強調，雖然每條航線按照機票完成數量給予的返點有一定規則，但并非百分之百剛性的，在執行過程中有一些靈活或者彈性的地方。“航空公司把退改簽這個苦活累活下放給代理人，規定誰賣票誰退改簽，對于航司的收益來講是最優解。這也是攜程有一個上萬人呼叫中心的原因。#p#分頁標題#e#
“對于全年總出票量大的代理人來說，還能養活自己，他們大多已經不做C端業務，直接做批發商。但對于出票量小的代理商來說，從航空公司拿到的X少，不如做大代理的分銷，再想些歪門邪道。”魏長仁稱，OTA上一些低價票有貓膩，其中就包含積分兌換票、團隊票拆成散客票賣、高額退改簽等等。
霸占機票產業鏈最頂端的航空公司，也有自己的焦慮——直銷比例低。“最根本原因是官網對消費者的吸引力低，同一航線的價格官網比其它平臺高，中國消費者多數是價格敏感型。但消費者對航空公司官網的信任度還是有的，只要官網價格和OTA平臺趨同，再把一些特價票放到官網，消費者也能養成到官網訂票的習慣。直銷比例自然高了，這是此消彼長的。
魏長仁強調，國航、東航、南航等都有大幾百架飛機，他們的銷售壓力大，自己賣根本賣不過來。“從航空公司的運營管理上來看，在渠道管理上的精細化程度也有很大的提升空間。”
“如果沒有OTA，消費者的體驗不一定很好，航司官網的基礎設施和服務都不完善，例如客服電話打不進。”李成很認同，“你想在攜程有萬分之二被坑的概率，還是在航司官網有一個百分之百糟糕的體驗”的論斷。
“其它航空公司一開始都是B2B代理模式，春秋是B2C模式，80%的機票都是通過自己的渠道在賣，20%分給旅行社、OTA和呼叫中心等渠道。其它公司采用的是中航信的系統，春秋的銷售系統是自己開發的。”春秋航空新聞發言人張武安接受《中國企業家》采訪時稱，B2C模式是大部分低成本航空公司普遍采用的模式，去掉代理商的中間環節可以節省成本，票價更低。
不得不說，春秋航空是一個特例。公司只有五十多架飛機，機票銷售壓力并不大。“春秋這種廉價航空有兩個優勢，一是票價本身就便宜，很容易抓到目標消費者。二是春秋有自己的旅行社，規模很大，大概有一半的票由旅行社團隊分銷掉，另一半通過官網低價賣出。這樣就能保證80%以上的直銷比例。
而對于吉祥航空來說，銷售模式趨近于東航、海航等，直銷比例并沒有春秋航空那么高，目前還在發展中。“OTA采買機票后，與其它旅游產品搭配銷售。”吉祥航空相關負責人告訴《中國企業家》，“吉祥的積分只能通過官網或者官方電話兌換機票，不開放給OTA等任何商旅平臺。去年5月開始，吉祥旗下的淘旅行開始布局O2O的產業。”
“從國外的經驗來看，要有一個優化的結構，并不是直銷越多越好。很有可能你砍掉了30億元代理費，為此付出的成本不止30億元。”魏長仁認為，直銷占50%，OTA分銷20%多，再通過票代、旅行社分銷20%，商旅大客戶的直銷、團隊票占10%，這樣的比例比較合理。他堅持認為，票代永遠不會全部被革除掉，最終是個優勝劣汰的過程。#p#分頁標題#e#
“從商業的角度講，開放平臺一定是攜程未來要堅持的事，就像京東的自營+開放平臺，所有事都自己來做肯定不現實。理想的模式是聚集更多有品質、在某方面有優勢的中小商家，攜程的模式可以變輕，產品也更豐富。”魏長仁說。“攜程是否有動力革自己的命，現在還不明朗，但大趨勢是這樣的。目前還有阿里旅行等對手的存在，只有當所有玩家都按照規則來玩，攜程自然會完全按照規則來。”
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