Airbnb :從麥片商到全球最大的酒店
籌資 15 億美元，公司估值達 255 億美元——經過上月底的最新一輪融資，Airbnb 成長為全球第三大創業公司，僅次于 Uber 和小米。
今天，這個線上房屋租賃服務已經進駐了全球 160 個國家 4 萬個城市，房間數量超過 100 萬間。這個數字超過了包括萬豪、希爾頓、喜達屋在內的任何一個全球連鎖酒店集團。
然而當 7 年前，Airbnb 剛起步的時候，“租別人家里的房間睡覺”并不是一個很受歡迎的點子：即便得到了硅谷最好的創業孵化器 Y Combinator 的推薦，Airbnb 依然被各種風險投資機構拒絕，當中包括支持過 Twitter、Foursquare、Kickstarter 等前景不明項目的著名科技投資人 Fred Wilson;就連創始人招的設計師也毫不掩飾自己的質疑，說希望公司還有別的項目在準備之中。
創立早期，Airbnb 最主要的收入是賣麥片
回顧 Airbnb 這個房租租賃服務的早期發展歷史，你會發現它完全不是現在清新的風格，而且從產品的由來和名字都相當誠實。
Airbnb 最早源自于創始人布萊恩·切斯基(Brian Chesky)和喬·格比亞(Joe Gebbia)付不起房租。為了分攤房租，這兩位年輕的設計師在客廳里放了三張充氣床墊出租，并為租客提供早餐，每晚 80 美元。這個服務也被很實誠地命名為 AirbedandBreakfast(氣墊床和早餐)，那是 2007 年的年底。
Airbnb 早期發展史
這聽起來是另外一個像為旅行者共享家中沙發的 Couchsurfing 的廉價服務，而不是現在充滿了設計感和精美房源圖片的 Airbnb。
第一次出現起色是 2008 年，Airbnb 抓住了大型線下活動的機會。
AirbedandBreakfast 首先在 2008 年 3 月的大型線下活動西南偏南大會(SXSW)上推出了產品，當時也適逢美國總統大選，他們在美國總統候選人之一奧巴馬的演講地點丹佛市做推廣——因為丹佛酒店很少，但是去看奧巴馬的人又很多，所以他們一下火了。
但這種火熱的狀態只是曇花一現，AirbedandBreakfast 的發展在這些大活動之后很快陷入了停滯。為了讓公司運轉下去，切斯基和格比亞只能做副業。切斯基就買回來了一頓麥片，重新設計了麥片的包裝——奧巴馬口味和當時的共和黨競選人麥凱恩口味，然后放到線下的展會去銷售，每盒 40 美元。
布萊恩·切斯基在房間里成堆的麥片
但這麥片包裝的反響比切斯基預計的要好，在賣出了 500 盒麥片后，切斯基和格比亞最終拿到了 3 萬美元——這也是 AirbedandBreakfast 服務早期最重要的一筆資金來源。而那些沒有賣完的麥片，成了切斯基他們的一段時間的口糧。
奧巴馬和麥凱恩麥片包裝#p#分頁標題#e#
2008 年底，切斯基團隊終于找到了一個機會和硅谷的創業孵化器 Y Combinator 創始人面試的機會。“他們的點子糟糕透了，”Y Combinator 的創始人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)說到，但他還是決定給 AirbedandBreakfast 提供 2 萬美元的啟動資金，讓這個初創團隊加入 Y Combinator 的孵化項目。“因為創始人們有不死的信念，而且很有想象力。”
的確，在 2008-2009 年，能夠接受切斯基和格比亞點子的人并不多。切斯基經常拿出來講的故事之一就是這個：切斯基在 2009 年時想要為團隊招一名設計師，于是先找到了自己的朋友談創業點子。不過他的朋友也拒絕了他的邀請，并且給了他非常委婉的建議：“布萊恩，我希望這不是你正在做的唯一一件事。”
切斯基和他的團隊還曾經被硅谷著名投資人弗雷德·威爾遜(Fred Wilson)給拒絕了，原因是威爾遜不知道他們的模式能夠做多大。“我相信他們能在氣墊床和早餐的市場擴大規模，但我不確定他們能進入酒店市場。”威爾遜在和保羅·格雷厄姆的一封郵件當中寫到。
2009 年 4 月，這個互聯網房租分享服務從 Y Combinator 畢業，但因為被大部分投資人認可，他們種子輪 60 萬美元的投資方之一還是 Y Combinator。
轉折：放棄中低端路線，顧攝影師，直面酒店
Airbnb 瞄準的市場變化
而將名字從 AirbedandBreakfast 縮短為 Airbnb 之后，他們也維持了好幾個月只有 200 美元的營收狀態，而且用戶數也沒有明顯增長，而這收入還沒有刨去切斯基每天住 Airbnb 的費用，盡管他只是因為沒有地方睡覺。但在這個過程中，切斯基逐漸意識到用戶們的其他需求：他們不僅想要一個簡陋的床墊和早餐，人們都喜歡漂亮的房子。
如果說最初 Airbnb 想做的事情類似于沙發客(Couchsurfing)這樣的廉價的住宿服務，那么從 2009 年下半年開始，切斯基和格比亞就在最擅長的能力——設計。
設計師出身的兩位創始人花費 5000 美元租了一臺攝像機，來為他們最初位于紐約準備出租的房間拍照，這些經過巧妙構圖和光線把握的照片對住客有著很強的吸引力，拍照過的屋子預定量上升了兩到三倍。
受到鼓舞后的 Aribnb 決定免費為房東提供出租房間的專業拍照服務，這一政策保留至今。房間是 Airbnb 的核心產品，因此需要對產品進行包裝，這種觀念上的轉折徹底推動 Airbnb 由玩票式的沙發客型公司向一個線上旅行住宿公司轉變。
以上可以算是 Airbnb 的第一個轉折，而它的第二轉折今天還依然在進行著，就是將 Airbnb 上的房源向著本地化的、個性化的、富有人文氣息的非廉價住房轉型，他們的價格跟當地的廉價酒店差不多甚至稍高一些，但是主打有設計感的當地體驗。廉價酒店糟糕的房屋裝修、基本不可用的互聯網與 Airbnb 上舒適的民宅和當地體驗相比，完全沒有了吸引力。#p#分頁標題#e#
Airbnb 的利潤全部來自于中介費用，它向租客要收取 6%-12% 的服務費，同時向房東收取 3% 的服務費。這就意味著每間房屋能夠出租的價格直接決定了 Airbnb 公司的收入，而對于其平臺上的民宿來說，除了提升服務品質外，獲取高溢價的最佳的方式就是創造出美的差異化。
2014 年 5 月底，Airbnb 開始測試一個被稱作“Local Companion”的服務，該服務可以讓游客與當地人進行提問交流，讓當地人為你提供購物、旅行指導，協助買票、租車、嬰兒照顧等服務。同年 7 月 16 日，Airbnb 官方更新了一篇名為“家在四方”的博文，其中提到 Airbnb 用戶提供歸屬感，形成四海一家的共同價值觀。
這些都表明了 Airbnb 試圖通過本地化來與傳統酒店業的標準化競爭，通過為每一處民宿注入人文價值來實現更高的溢價。如今，Airbnb 的官網依照“價格實惠”、“居家體驗”、“特色奇居”、“融入當地”將房屋分成了四類產品，其中后三種都是通過一定手段來實現“價格昂貴”。
找準了路子之后，Airbnb 成長到底有多快?
Airbnb 融資和估值的增長速度有多快?
2010 年一月時，Airbnb 總預定天數還只有 10 萬，但是到年底時這個數字就增長到 80 萬，它在一年內實現了 800% 的增長。此時，Airbnb 早已走出紐約，成長為一個全球性的網絡服務，它的住戶來自 160 個國家，并且有 89 個國家的房主加入到 Airbnb 中。
2011 年 5 月創始人 Brian Chesky 對《金融時報》表示，“我真的認為我們(Airbnb)將成為既 Ebay 后另一個大市場”。這個時候，Airbnb 的總預定數已經累積到 160 萬，這得益于它在國際市場，尤其是歐洲的迅猛發展。記者也更多的使用“Airbnb for X”來描述那些新興的分享經濟型創業公司。
同年 7 月，Airbnb 成功完成 B 輪融資，金額達 1.12 億美元，公司估值達 13 億美元，要知道就在 3 年前，他們還要靠賣麥片勉強度日。
如果 Airbnb 本身是一個酒店集團，那么它在市值上名列全球第二，擁有客房數名列全球第一。在 2014 年 2 月份，Airbnb 的房間數還只有 30 萬間，但到 12 月就已經增長到 100 萬間。與之相比，其它主要酒店集團如希爾頓、萬豪、洲際等的房間數都不到 70 萬。#p#分頁標題#e#
Airbnb 到底改變了什么?
“無論您想在公寓里住一個晚上，或在城堡里呆一個星期，又或在別墅住上一個月，您都能以任何價位享受到 Airbnb 在全球 190 個國家的 34000 多個城市為您帶來的獨一無二的旅行體驗。”
成立 7 年后的 Airbnb 官網上“關于我們”的頁面寫著上述這句話。盡管 Airbnb 今天還沒有龐大到對傳統高端酒店業產生威脅，但是它卻通過一種幾乎零成本的方式滿足了人們對于臨時住宿的需求。作為共享經濟學的標本，讓我們來看看 Airbnb 到底改變了什么。
傳統酒店的房間數是固定的，不管有沒有人住，每天都有固定的房租和員工支出。是集中式的重資產模式，為此它需要保證低客房空置率來滿足盈利;而 Airbnb 只是將分散的資源聚合在一起，它不承擔任何成本。所以，只要有居民有空置的房間，這間屋子就可以成為一間客房，Airbnb 也就可以收取中介費用。
這帶來的一個主要優勢就是 Airbnb 市場要比傳統酒店業更有彈性，房源數量受市場調節，例如當某地舉行大型會議時，房屋出租收益較高，也就有更多房東愿意把閑置房間提供出來;而傳統酒店業缺少這種動態的適應能力，不但要忍受淡季的高房間空置率，在熱季也只能夠有限的上漲房價，到滿房為止，錯失賺錢良機。
據路透社報道，Airbnb 已經成為 2016 年里約奧運會的官方合作伙伴，將在會議期間為游客提供住宿。
其二，Airbnb 改變傳統酒店接觸住客的方式。Airbnb 只是一個信息平臺，供房東與住客交換信息。它要做的只是通過更好地算法與反饋機制來幫助住客進行信息的篩選，住客可以通過該系統主動的去尋找住房。
然而，傳統酒店不但需要主動去與住客接觸，而且還常常要與旅行中介合作，進而接觸到更合適的住客。這個環節有時甚至更為復雜，酒店與住客要通過三四層中介才能完成接觸。#p#分頁標題#e#
Airbnb 利用房間提供方的輕資產化，并減少接觸到房間需求方的中間環節，將傳統酒店模式中的冗余成本削減，在降低平均房價的同時還能夠賺取中介費，并進而通過規模效益將中介費累積稱巨額利潤。
更有趣的是，Airbnb 在這個過程中只需要追加少量的成本投入，包括購置服務器和雇傭少量人員，就能夠實現擴張與利潤的持續增加。而這些利潤又可以無后顧之憂的投入 Airbnb 軟件與系統的升級，進入良性循環，在競爭中形成壟斷地位。
目前 Airbnb 有 1600 多名員工，共同管理著全球 190 多個國家的 100 多萬個房間，與之相比，希爾頓酒店 2015 年近 16 萬員工負責 67 萬間客房，喜達屋 2014 年 18 萬左右員工，負責不到 35 萬間客房。
今天，Airbnb 還已經成為了一種商業模式
Airbnb 曾經被稱為“e-Bay for Space”(空間版的 e-Bay)，但現在的 Airbnb 并不是完全指代 Airbnb 服務本身，它跟 Uber 一樣，變成了一種分享經濟的專商業模式的專有名詞，變成了一種創業公司們參照的模板。Airbnb for X 就是他們常用的分類，初創公司的創始人們，也熱衷于把自己稱為“我們是 XX 版本的 Airbnb”。
在新創業公司發現平臺 Product Hunt 上，你可以輕松地找到數十個 Airbnb for X 公司，創業的方向五花八門：
但這一切的實現最主要的原因，還是因為切斯基和他的團隊一直都沒有放棄，無論遇到的是身邊朋友的質疑，著名投資人的拒絕還是用戶增長和融資的困難。在投資人弗雷德·威爾遜一篇回顧自己錯過 Airbnb 投資機會的文章底下，我們發現了不少當年也試圖去做 Airbnb 產品的人們，不過他們因為各種各樣的理由放棄了。
“我當時看到 Airbnb，馬上就看見了它的潛質。”有一位叫做 LIAD 的用戶留言到，于是他買了一個 iStay 的域名，也發布了服務。但他并沒有那么熱愛這個事情“所以當有人出高價求購域名，我就放棄了這個項目。”他說道。
另外一位名叫 Nick Grossman 的人也有類似的故事。“在 2008 年早期，我也曾坐過一個類似于現在 Airbnb 的服務。”但產品還沒有推出就放棄了，因為創始人都是三個用業余時間在做這件事，最終項目流產。
也許就正如布萊恩·切斯基在接受《大西洋月刊》采訪時所說的，“從 2008 年 1 月或者 2 月開始，我發現有很多平常人也想做這個事情。從那時起，我就很堅信我們正在做的事情。”#p#分頁標題#e#
當我們今天談到 Airbnb，要看明白的商業模式并不困難。Airbnb 所做的事從 2009 年開始就沒什么變化。但在這條路上忍受著種種質疑、資金短缺并最終堅持下來，從而改變了世界的，只有 Airbnb 一家公司。
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