旅游規劃設計
旅游規劃不成功案例解析：3.無錫統一嘉園
發布日期：2016-10-13
一、項目介紹
統一嘉園地處無錫大浮鎮太湖邊，三面環山，園內風光有金門殿、天后宮、青龍擎天、日月潭瀑布、緣廊、古閩堡、風滿華堂、九族村、定海樓、歸園等十大景點，借景造景，巧奪天工。徜徉在山水湖景之中，天上人間，盛世清明。站在湖上山顛臺，俯瞰山水湖景，臺海風光依稀眼前。
然而，就是這樣一個占據了極佳山水資源的主題景區，開業不到四年的無錫統一嘉園景區，卻因資不抵債、經營難以為繼而破產倒閉了。
二、項目不成功原因分析
在城市旅游環境日趨改善的今天，為什么會經營失敗呢？下面，我們對此做一簡要分析。
1.跟風投資，景區建設一波三折
統一嘉園初建于1994年，2001年9月正式對外開放。其間，景區建設周期長達七年。94年項目啟動之初，原定名為鏡花緣。其運作思路，完全模仿央視無錫影視基地。就是“以戲帶建”，通過為劇組提供拍攝場景服務，帶動景區的旅游發展。為此，景區決策者瞄準央視當時正在籌拍的電視劇《鏡花緣》，并且通過公關活動，使劇組同意了將無錫鏡花緣景區作為主要的場景拍攝地。
這是一個典型的跟風投資項目。當時央視無錫影視基地的旅游異常火爆，每年的客流量高達300多萬人次。該景區的選址，就在三國城景區的南側。決策者采用了一種所謂“蠅隨驥尾”的發展戰略，希望借勢于央視無錫影視基地，使景區的旅游發展起來。
但是，相關決策人在做出這項重大投資決定時，忽視了兩個重要問題：
其一，鏡花緣景區所依托的文化載體，跟三國城景區大不相同。《鏡花緣》雖為清代著名小說家李汝珍的代表之作，書中描寫的各種奇人異事和奇風異俗也頗具想象力，但是，《鏡花緣》的歷史文化內涵，遠不能跟《三國演義》相提并論。而且，相對于大多數旅游消費者而言，該書的故事過于冷僻，遠不象《三國演義》那樣家喻戶曉。《鏡花緣》中所描寫的黑齒國、女兒國、兩面國、豕喙國、跂踵國，不但名字晦澀，難以有效傳播，而且很難用具象化的形式在景區充分展現出來。
其二，電視劇的生產，從劇本創作到拍攝發行，流程復雜，可變因素很多。比如央視無錫影視基地的唐城景區，本來就是專為央視電視劇《鏡花緣》的拍攝而建的。后因《鏡花緣》劇本難產，遂臨時調整，改拍電視連續劇《唐明皇》。由于央視無錫影視基地的歸屬特性，這樣的調整并非難事。但是，對于一個從未涉足過影視行業的民營企業來說，情況就大不一樣了。《鏡花緣》劇組也許會礙于情面，答應來無錫拍攝。但是，劇組既沒有責任，也沒有義務非來不可。而決策者據此投入巨大資金建設鏡花緣景區，蘊含著極大的市場風險。事實上，三十集電視連續劇《鏡花緣傳奇》，直到98年底才正式開機拍攝。而作為景區投資主要決策依據的央視《鏡花緣》劇組拍攝事宜，則早已不了了之。
2.戰略轉型，市場定位嚴重偏差
鏡花緣景區尚未開園，就已經流產，決策者不得不重新尋找市場出路。本來，就景區的資源特點和區位優勢來看，它地處太湖風光帶內，占據了太湖邊的觀景制高點，可遠觀太湖之煙波浩淼，也可體驗江南水鄉之葦蕩野趣。其山水園林的市場定位，顯而易見。
當時國內旅游市場的發展態勢，對景區其實非常有利。隨著“人造景觀熱”的消退，自然景觀和山水園林受到廣大游客和旅行社的青睞。此時，如果決策者利用民營企業的靈活機制，及時進行戰略轉型，面向國內大眾旅游消費市場，迅速推出“太湖山水園林”的品牌新概念，完全可能一舉贏得市場主動。但是，決策者卻匪夷所思地將景區定位成一個海峽兩岸共同期盼統一的政治化主題景區，并且，在山頂的最佳觀景之處，投入巨資修建了臺灣媽祖廟和中華統一壇。
那么，對于這一戰略轉型，決策者到底如何考慮的呢？《中國經營報》曾在2002年8月30日，就此采訪過該公司董事長梁先生：
“梁最初的造園念頭來自當年蔓延全國的影視旅游熱，尤其是中視無錫影視基地引起的旅游狂潮。看到無錫的唐城、三國城、水滸城的成功，業已有成的梁決定和無錫郊區大浮鄉合作開發旅游項目，為迎合潮流，園景主題定為“鏡花緣”。未曾想到，1998年開始，紅極一時的影視旅游熱退燒了。好在梁洪青本來鐘情自然山水，當初是借助真山真水進行園景布局，不僅僅是一些人造景點，這為景點轉向留下空間。1998年，他敏感地覺察到臺灣內地投資熱正由原來的珠三角轉移到長三角，經過重新征求專家意見和充分論證后，1999年下半年開始，梁把園景定位轉向兩岸民間交流，在園區中引進了媽祖文化，給長三角附近臺胞提供了一個禮祀媽祖的去處。
這次轉向救了梁的數億投資。據不完全統計，現在居住上海的臺灣人已有35萬，周邊臺商投資企業超過2萬家，梁的園景抓住了特定消費群體，效果相當不錯。”
從這段文字我們可以看出，景區的決策者其實是知道自己的資源優勢的。之所以出現市場定位的嚴重偏差，問題主要出在“市場細分”和“目標市場選擇”這兩個環節。
決策者把居住上海的35萬臺灣人這一“特定消費群體”，錯誤地認定為景區的目標市場，其判斷失誤主要有兩個原因：
一是嚴重忽視了目標市場的“可盈利性”。對于統一嘉園這樣投資上億的觀光型景區來說，要確保“可盈利性”，所選擇的目標市場必須有足夠大的規模，后續客源要非常充沛。而總人數35萬的目標市場，規模實在太小，根本不足以支撐景區的長期發展。當時統一嘉園的門票價格是35元，即使我們假設居住上海的所有臺灣人都到景區游玩一次，也不過千萬元左右，毛收入還不到景區投資的十分之一。
二是沒有仔細辨析目標消費人群的“同質性”。居住上海的臺灣人，的確是一個“特定消費群體”。但是，它跟景區的“目標消費群”不能混為一談。這些臺灣人來到上海，主要目的是在上海工作和生活，旅游消費并非他們的主要生活內容。只有他們當中那些具有較強的旅游消費欲望、并且對統一嘉園景區的旅游資源可能感興趣的人，才是真正意義上的目標消費群體。同樣，所謂“周邊臺商投資企業超過2萬家”，情形也是如此。
由于在市場細分和目標市場選擇時缺乏理性的思辨，決策者誤認為“居住上海的35萬臺灣人”就是統一嘉園的最大客源市場，這就無形之中人為地夸大了目標市場的規模，從而造成一種市場幻覺，導致景區定位發生偏差。
從景區營銷的角度看，統一嘉園的山水資源，本來具有極大的市場寬容度。由于景區在市場定位時犯了方向性的重大錯誤，結果，景區產品被人為地局限在一個非常窄小的目標市場之中，這就大大壓縮了它在大眾旅游消費市場的發展空間。事實上，在開園后的數年間，從上海來無錫統一嘉園參觀游覽的臺灣游客，只有一萬多人。這一數字，對于一個投資上億的大型主題景區來說，幾乎是微不足道的。
統一嘉園地處無錫大浮鎮太湖邊，三面環山，園內風光有金門殿、天后宮、青龍擎天、日月潭瀑布、緣廊、古閩堡、風滿華堂、九族村、定海樓、歸園等十大景點，借景造景，巧奪天工。徜徉在山水湖景之中，天上人間，盛世清明。站在湖上山顛臺，俯瞰山水湖景，臺海風光依稀眼前。
然而，就是這樣一個占據了極佳山水資源的主題景區，開業不到四年的無錫統一嘉園景區，卻因資不抵債、經營難以為繼而破產倒閉了。
二、項目不成功原因分析
在城市旅游環境日趨改善的今天，為什么會經營失敗呢？下面，我們對此做一簡要分析。
1.跟風投資，景區建設一波三折
統一嘉園初建于1994年，2001年9月正式對外開放。其間，景區建設周期長達七年。94年項目啟動之初，原定名為鏡花緣。其運作思路，完全模仿央視無錫影視基地。就是“以戲帶建”，通過為劇組提供拍攝場景服務，帶動景區的旅游發展。為此，景區決策者瞄準央視當時正在籌拍的電視劇《鏡花緣》，并且通過公關活動，使劇組同意了將無錫鏡花緣景區作為主要的場景拍攝地。
這是一個典型的跟風投資項目。當時央視無錫影視基地的旅游異常火爆，每年的客流量高達300多萬人次。該景區的選址，就在三國城景區的南側。決策者采用了一種所謂“蠅隨驥尾”的發展戰略，希望借勢于央視無錫影視基地，使景區的旅游發展起來。
但是，相關決策人在做出這項重大投資決定時，忽視了兩個重要問題：
其一，鏡花緣景區所依托的文化載體，跟三國城景區大不相同。《鏡花緣》雖為清代著名小說家李汝珍的代表之作，書中描寫的各種奇人異事和奇風異俗也頗具想象力，但是，《鏡花緣》的歷史文化內涵，遠不能跟《三國演義》相提并論。而且，相對于大多數旅游消費者而言，該書的故事過于冷僻，遠不象《三國演義》那樣家喻戶曉。《鏡花緣》中所描寫的黑齒國、女兒國、兩面國、豕喙國、跂踵國，不但名字晦澀，難以有效傳播，而且很難用具象化的形式在景區充分展現出來。
其二，電視劇的生產，從劇本創作到拍攝發行，流程復雜，可變因素很多。比如央視無錫影視基地的唐城景區，本來就是專為央視電視劇《鏡花緣》的拍攝而建的。后因《鏡花緣》劇本難產，遂臨時調整，改拍電視連續劇《唐明皇》。由于央視無錫影視基地的歸屬特性，這樣的調整并非難事。但是，對于一個從未涉足過影視行業的民營企業來說，情況就大不一樣了。《鏡花緣》劇組也許會礙于情面，答應來無錫拍攝。但是，劇組既沒有責任，也沒有義務非來不可。而決策者據此投入巨大資金建設鏡花緣景區，蘊含著極大的市場風險。事實上，三十集電視連續劇《鏡花緣傳奇》，直到98年底才正式開機拍攝。而作為景區投資主要決策依據的央視《鏡花緣》劇組拍攝事宜，則早已不了了之。
2.戰略轉型，市場定位嚴重偏差
鏡花緣景區尚未開園，就已經流產，決策者不得不重新尋找市場出路。本來，就景區的資源特點和區位優勢來看，它地處太湖風光帶內，占據了太湖邊的觀景制高點，可遠觀太湖之煙波浩淼，也可體驗江南水鄉之葦蕩野趣。其山水園林的市場定位，顯而易見。
當時國內旅游市場的發展態勢，對景區其實非常有利。隨著“人造景觀熱”的消退，自然景觀和山水園林受到廣大游客和旅行社的青睞。此時，如果決策者利用民營企業的靈活機制，及時進行戰略轉型，面向國內大眾旅游消費市場，迅速推出“太湖山水園林”的品牌新概念，完全可能一舉贏得市場主動。但是，決策者卻匪夷所思地將景區定位成一個海峽兩岸共同期盼統一的政治化主題景區，并且，在山頂的最佳觀景之處，投入巨資修建了臺灣媽祖廟和中華統一壇。
那么，對于這一戰略轉型，決策者到底如何考慮的呢？《中國經營報》曾在2002年8月30日，就此采訪過該公司董事長梁先生：
“梁最初的造園念頭來自當年蔓延全國的影視旅游熱，尤其是中視無錫影視基地引起的旅游狂潮。看到無錫的唐城、三國城、水滸城的成功，業已有成的梁決定和無錫郊區大浮鄉合作開發旅游項目，為迎合潮流，園景主題定為“鏡花緣”。未曾想到，1998年開始，紅極一時的影視旅游熱退燒了。好在梁洪青本來鐘情自然山水，當初是借助真山真水進行園景布局，不僅僅是一些人造景點，這為景點轉向留下空間。1998年，他敏感地覺察到臺灣內地投資熱正由原來的珠三角轉移到長三角，經過重新征求專家意見和充分論證后，1999年下半年開始，梁把園景定位轉向兩岸民間交流，在園區中引進了媽祖文化，給長三角附近臺胞提供了一個禮祀媽祖的去處。
這次轉向救了梁的數億投資。據不完全統計，現在居住上海的臺灣人已有35萬，周邊臺商投資企業超過2萬家，梁的園景抓住了特定消費群體，效果相當不錯。”
從這段文字我們可以看出，景區的決策者其實是知道自己的資源優勢的。之所以出現市場定位的嚴重偏差，問題主要出在“市場細分”和“目標市場選擇”這兩個環節。
決策者把居住上海的35萬臺灣人這一“特定消費群體”，錯誤地認定為景區的目標市場，其判斷失誤主要有兩個原因：
一是嚴重忽視了目標市場的“可盈利性”。對于統一嘉園這樣投資上億的觀光型景區來說，要確保“可盈利性”，所選擇的目標市場必須有足夠大的規模，后續客源要非常充沛。而總人數35萬的目標市場，規模實在太小，根本不足以支撐景區的長期發展。當時統一嘉園的門票價格是35元，即使我們假設居住上海的所有臺灣人都到景區游玩一次，也不過千萬元左右，毛收入還不到景區投資的十分之一。
二是沒有仔細辨析目標消費人群的“同質性”。居住上海的臺灣人，的確是一個“特定消費群體”。但是，它跟景區的“目標消費群”不能混為一談。這些臺灣人來到上海，主要目的是在上海工作和生活，旅游消費并非他們的主要生活內容。只有他們當中那些具有較強的旅游消費欲望、并且對統一嘉園景區的旅游資源可能感興趣的人，才是真正意義上的目標消費群體。同樣，所謂“周邊臺商投資企業超過2萬家”，情形也是如此。
由于在市場細分和目標市場選擇時缺乏理性的思辨，決策者誤認為“居住上海的35萬臺灣人”就是統一嘉園的最大客源市場，這就無形之中人為地夸大了目標市場的規模，從而造成一種市場幻覺，導致景區定位發生偏差。
從景區營銷的角度看，統一嘉園的山水資源，本來具有極大的市場寬容度。由于景區在市場定位時犯了方向性的重大錯誤，結果，景區產品被人為地局限在一個非常窄小的目標市場之中，這就大大壓縮了它在大眾旅游消費市場的發展空間。事實上，在開園后的數年間，從上海來無錫統一嘉園參觀游覽的臺灣游客，只有一萬多人。這一數字，對于一個投資上億的大型主題景區來說，幾乎是微不足道的。
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