探索:國內主題公園多元化發展之路
國內主題公園效益如何？運營模式怎樣？迪士尼和環球影城先后進入中國，將給國內主題公園行業帶來什么？經過20多年發展，目前國內七成左右的主題公園還在為扭虧而努力。
業內人士建議，國內首先要嚴控打著主題公園旗號的圈地行為，其次就是減少地方政府的干預，讓主題公園的發展充分市場化；最后是鼓勵國內主題公園實現集團化運作，并注重品牌塑造，拓展收入渠道。
國際巨頭產業鏈模式突出
從集團業務領域來看，國外的主題公園運營商可分為兩種：一種是業務領域高度多元化的產業鏈集團，如迪士尼、環球影城；另一種是業務相對單一的專業化集團，英國默林娛樂和美國六旗娛樂是典型代表。
未來的主題公園競爭已不是單體主題公園之間的廝殺，而是通過企業集團的方式，建立集團內部產業鏈和多元化的盈利模式，實現主題公園衍生出來的經濟產業，反過來為主題公園持續發展在投融資等方面提供支持。英國默林娛樂和美國六旗娛樂，主要是通過跨國并購形成規模化的主題公園和旅游景點等，再進行資源整合，從而形成具備規模經濟優勢的專業旅游經營集團；而迪士尼是以動漫制作為先導，通過并購等方式獲得網絡媒體的傳播渠道，以特許經營等方式在全球開發主題公園和相關衍生品，拓展出縱向產業鏈，且以主題公園為中心，橫向整合房地產、郵輪、旅游等業務。
業內人士指出，當大型主題公園已形成知名品牌，進入成熟期后，盈利模式不再以單一的門票收入為主，而是以品牌為核心進行延伸發展。
目前國內主題公園主要分布在長三角、珠三角和北京三大區域，投資在5000萬元以上的主題公園大概有300家，其中有一定品牌知名度、有良好經營業績的主題公園只占比10%，有70%的主題公園虧損，20%持平。
國內主題公園盈利難，在于忽視了持續不斷追蹤游客心理需求的變化，在挖掘文化內涵上著力不足。一是沒有自己的主題、文化和品牌，雷同、克隆現象較為嚴重；二是項目未經過科學論證和規劃便匆匆上馬，忽視了當地的經濟發展水平和人口消費潛力，使得在一二線城市還能接受的門票價格在當地人眼里高得離譜，抬高了消費門檻、降低了游客重游率，衍生品業務難以發展，導致過度依賴門票收入；三是經營管理弱、市場推廣和服務跟不上、后期更新維護意識差，有的甚至連新設一些表演項目的服務都沒有，不少主題公園永遠是一副面孔。
“公園+地產”模式為何盛行
在文化核心競爭力不足的情況下，“公園+地產”成為國內主題公園推崇的一種主要模式。開創國內主題公園之先河的華僑城營業收入已在200億元上下，而這在很大程度上歸功于“公園+地產”模式。
華僑城于上世紀80年代末開始在深圳灣開發主題公園，先后投資近18億元建設了錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷4個主題公園，將荒灘野地打造成了旅游城，周邊房產價格也水漲船高。
此后，“公園+地產”模式逐步走向全國，即通過主題公園帶來的人流、物流、信息流和資金流，拉動周邊的房地產。“公園+地產”模式確實解決了一部分主題公園持續更新發展所需的資金問題，華僑城是比較成功的范例。
國內主題公園多元化探索初現
盡管“公園+地產”模式在當前盛行，但是國內主題公園也開始了多元化探索。
財報顯示，宋城公園2013年接待游客410萬人次，同比增長近8%；今年前三季度凈利潤已達3.16億元。宋城演藝經營的文化類主題公園以“宋城”和“千古情”為主題，以“主題公園+文化演藝”為經營模式。今年3月，麗江千古情演出和麗江宋城旅游區開業；5月，九寨千古情演出和九寨宋城景區面世，加之去年的三亞千古情演出和三亞宋城旅游區；宋城演藝已在三大旅游目的地完成異地項目復制，初步建立起一個全國性的旅游休閑平臺。宋城演藝借鑒了迪士尼模式，影視娛樂將成為宋城演藝的一個主要收入。
而在大連、青島、天津、煙臺、武漢及成都經營著6個極地海洋主題公園的海昌控股，是典型的主題公園和配套商用物業開發及運營商。今年前三季度，上述6個主題公園入園人次和購票入場人次分別近781萬和594萬，分別同比增長約13%和9%。
海昌控股和宋城演藝就是讓主題公園的收入多元化，從而減少對地產或門票的依賴，這對國內主題公園具有參考意義。
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